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指紋模塊FPC廠的小企業(yè)成長為大企業(yè)的困境與出路

2023-04-25 10:18

經(jīng)過30年的改革開放,越來越多經(jīng)過市場(chǎng)洗禮的企業(yè)脫穎而出。

一般來說,對(duì)于指紋識(shí)別FPC廠來說,從“小舢板”的個(gè)體企業(yè)成長為“大船”的企業(yè)集團(tuán),將面臨著六個(gè)方面的困境。

    困境一企業(yè)戰(zhàn)略,機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略為何不再可行(從做生意到做企業(yè))

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候,機(jī)會(huì)是最重要的,只要抓住一個(gè)機(jī)會(huì),就可以使企業(yè)得以生存和運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

但是,企業(yè)成長為集團(tuán)了,機(jī)會(huì)卻好像不如原來重要了,一個(gè)機(jī)會(huì)不再能夠保證和維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn),甚至,有的看起來是機(jī)會(huì),抓住了也能賺錢,卻對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響,原來那種機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的做法不再可行,企業(yè)集團(tuán)必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

   困境二企業(yè)文化,使創(chuàng)業(yè)成功的文化為何不再有效(創(chuàng)業(yè)型的進(jìn)取與發(fā)展時(shí)的穩(wěn)健)

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候,生存是第一大挑戰(zhàn),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工,都拼盡全力,不計(jì)艱辛,多方突破,以期活下來。這種做法的最典型表現(xiàn),就是華為公司廣為人知的“狼文化”。正是因?yàn)檫@種不達(dá)目的不罷休的狼文化,很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務(wù)和空間,贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是,企業(yè)成長為集團(tuán)了,員工的“狼性”也淡下去了,甚至還被員工認(rèn)為是“洗腦”,產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都感慨,不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了,到點(diǎn)上下班,講待遇講報(bào)酬的風(fēng)氣倒不經(jīng)過提倡就蔓延了,企業(yè)好像越來越?jīng)]有進(jìn)取心了。這樣的企業(yè),還能繼續(xù)向前嗎?不少企業(yè)老板憂心忡忡。

    困境三企業(yè)管理,想親歷親為卻為何總是力不從心(授權(quán)與集權(quán))

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候,管理的人員不多,管理的深度不深,管理幅度也不廣,老板完全有能力和時(shí)間對(duì)企業(yè)的所有重要事情進(jìn)行管理。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中,企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見,心理感覺非常踏實(shí)。

但是,企業(yè)成長為集團(tuán)了,業(yè)務(wù)范圍廣了,業(yè)務(wù)流程長了,管理跨度也大了,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)多了,企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對(duì)每件事情都能控制了,親歷親為不但沒有成為員工的表率,反倒容易引發(fā)員工的怨言,覺得老板插手太多,無法發(fā)揮自己的主動(dòng)性。同時(shí),管理者也覺得員工不負(fù)責(zé)、不努力,殊不知,正是因?yàn)樽约旱囊桓妥拥降椎墓芾磙k法,讓員工失去了權(quán)力,也失去了責(zé)任。

  困境四人才瓶頸,內(nèi)部提拔和空降管理者如何協(xié)調(diào)

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候,一切從生存出發(fā),全體員工的成本意識(shí)都非常強(qiáng),這樣就導(dǎo)致一個(gè)人要干多個(gè)人的事情,即使是企業(yè)老板也不例外。這個(gè)時(shí)候的老板,一般來說都是企業(yè)最有能力和最有資源的人,也就是企業(yè)最重要的人力資源。

但是,企業(yè)成長為集團(tuán)了,隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的延伸,企業(yè)對(duì)人才的要求不再是單一和純粹的,除了能夠給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的人才,還需要有配套的后勤支持人才。從內(nèi)部培養(yǎng)提拔,雖然說可能懂得企業(yè)文化,熟悉企業(yè)現(xiàn)狀,而且和企業(yè)老板容易一條心,并且也給了企業(yè)老員工希望,但是,速度慢,時(shí)間緊,人才成長滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。外部空降,能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力,不過,空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的,還有一個(gè)熟悉的過程和成本,更有一個(gè)認(rèn)同感的問題,同時(shí)空降的低成功率也是需要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。

   困境五政策風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)越大為何越容易受政策影響

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候,政策的風(fēng)向還很難為企業(yè)所感受到,因?yàn)槭菣C(jī)會(huì)導(dǎo)向型,什么賺錢就做什么,或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”,政策的變化對(duì)企業(yè)的影響甚至可以忽略不計(jì);而且,船小好掉頭,即使政策影響到了企業(yè),企業(yè)也可以很快選擇新的方向,規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。

但是,企業(yè)成長為集團(tuán)了,就有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向,不再能夠打一槍換一個(gè)地方。而且由于規(guī)模的壯大,如果說原來是匍匐地上的小草的話,現(xiàn)在就是挺立的大樹,對(duì)于政策的影響感受不可避免地會(huì)越來越強(qiáng)烈。

  困境六接班人難題,事業(yè)究竟傳給誰

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候,創(chuàng)始人正當(dāng)壯年,一門心思都用在拓展業(yè)務(wù)上,自己正能夠充分發(fā)揮作用。而且,企業(yè)小的時(shí)候,還在為生存問題而奮斗,即使有所謂的接班人,也無班可接,無業(yè)可承,即使自己愿意交班,目標(biāo)的接班人還不一定愿意接收,也不需要考慮接班人的問題。

但是,企業(yè)成長為集團(tuán)了,創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)過多年的打拼,不論從心理和生理,不論從時(shí)間和精力上,都需要尋找接班人,將自己打下的江山傳承下去,接班人的問題于是產(chǎn)生了。從中國人的傳統(tǒng)來說,接班人應(yīng)該是自己的子女,子承父業(yè)一直為中國人所傳揚(yáng),而且被認(rèn)為理所當(dāng)然。但是,從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來看,接班人卻不一定非得是自己的子女,應(yīng)該可以選擇一個(gè)有能力的人。當(dāng)子女有能力而且愿意接班的時(shí)候,這個(gè)問題當(dāng)然好解決,問題是,事情很少會(huì)這樣完美,那么,子女和空降兵之間,創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢?應(yīng)該用什么樣的機(jī)制來保證自己的心血呢?

以上是軟板廠認(rèn)為民營企業(yè)集團(tuán)要面對(duì)的六個(gè)主要困境,系統(tǒng)解決好這些問題,民營企業(yè)集團(tuán)就為進(jìn)一步的騰飛奠定了基礎(chǔ)。考察上面陳述的六個(gè)困境,我們可以發(fā)現(xiàn),它們都與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大分不開,都是在企業(yè)由“小舢板”成長為“大船”后由于規(guī)模量變所導(dǎo)致的管理質(zhì)變,這種量變導(dǎo)致的質(zhì)變可以用這么幾句簡(jiǎn)單的話加以總結(jié):規(guī)模大型化替代小型化,業(yè)務(wù)多樣性替代單一性,流程多層次替代單層次,集團(tuán)穩(wěn)定性替代企業(yè)靈活性,利益主體多元化替代一體化,行為客觀規(guī)范化替代主觀隨意化!

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